Jack Welch y General Electric: La estrategia maestra de GE en 1981

Jack Welch se hizo cargo de General Electric en 1981. Heredó un monstruo. GE, fundada en 1892, era un vasto conglomerado que fabricaba de todo, desde bombillas hasta motores a reacción.

No era una única empresa, sino muchos negocios distintos, cada uno en su propio mercado. Gestionar esta estructura requería dos tipos de estrategia.

Primero, la estrategia corporativa plantea la pregunta: “¿En qué negocios deberíamos estar?” Se encarga de gestionar toda la cartera, definiendo el alcance general de la empresa.

Luego, la estrategia de negocio plantea la pregunta: “¿Cómo ganamos en este negocio específico?” Se centra en obtener una ventaja en un mercado. Aunque distintas, estas dos estrategias se conectan profundamente.

Estrategia corporativa: la vista desde la cima

En 1981, GE era un gigante. Sus operaciones abarcaban la generación de energía, la electrónica de consumo, los motores de aviación y los servicios financieros. Cada división perseguía sus propios objetivos.

Jack Welch tenía un enorme desafío: unificar este imperio diverso. Necesitaba una visión clara para toda la empresa. Su tarea principal era definir la dirección general de GE. Decidió en qué mercados entraría o saldría GE.

La estrategia corporativa busca el crecimiento, la estabilidad o la renovación. Podría diversificarse en nuevas industrias. También podría desinvertir en unidades de bajo rendimiento. Welch sabía que tenía que recortar la enorme cartera de GE. Sus decisiones afectarían a cada parte de la empresa.

El arquitecto corporativo: las decisiones de Welch

Welch comenzó inmediatamente a cambiar la estructura de GE. Declaró célebremente que cada unidad de negocio de GE debía ser “No. 1 o No. 2” en su mercado. Si una unidad no podía lograrlo, la arreglaría, vendería o cerraría. Esta fue una estrategia corporativa audaz.

Este mandato llevó a grandes cambios en la cartera. GE vendió su división de pequeños electrodomésticos en 1984, que en su día fue uno de sus negocios fundacionales. En 1986, GE adquirió RCA Corporation. Esto trajo la televisión NBC y otros negocios de electrónica a GE.

La estrategia de Welch se centró en la gestión de la cartera. Su objetivo era aumentar el valor general de GE. Quería que los diversos negocios funcionaran mejor juntos. Esto significaba asegurar que las entidades combinadas valieran más que sus partes individuales. La autobiografía de Welch, Straight from the Gut (2001), afirma que priorizó la inversión en los negocios. Se centró en aquellos con el mayor potencial de crecimiento.

Jack Welch, quien dirigió General Electric de 1981 a 2001, fue un CEO transformador conocido por su agresiva estrategia corporativa. Famosamente, ordenó que cada unidad de negocio de GE debía ser 'No. 1 o No. 2' en su mercado, o enfrentarse a la desinversión o el cierre. (Fuente: cbsnews.com)

A finales de la década de 1980, GE Capital, el brazo de servicios financieros, creció rápidamente. Se convirtió en una importante fuente de ganancias. Esta expansión provino directamente de decisiones corporativas de inversión. Welch decidió invertir mucho dinero en servicios financieros. Este cambio transformó la identidad de GE.

El comandante del campo de batalla: estrategia de negocio

Mientras Welch gestionaba la cartera general de GE, las unidades de negocio individuales tenían sus propias batallas. Tomemos como ejemplo GE Aviation. Competía duramente contra empresas como Rolls-Royce y Pratt & Whitney. Su objetivo era diseñar, fabricar y dar servicio a motores a reacción.

Aquí es donde comienza la estrategia de negocio. Se centra en cómo una unidad gana contra sus rivales. GE Aviation siguió una estrategia de diferenciación. Invirtió mucho dinero en investigación y desarrollo. Su objetivo era producir motores mejores y más eficientes en cuanto a combustible. También ofrecía muchos servicios de mantenimiento.

El importante libro de Michael Porter, Competitive Strategy (1980), nombra tres estrategias de negocio principales: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Una unidad de negocio debe elegir una para ganar su mercado. GE Appliances, por ejemplo, podría centrarse en el liderazgo en costes. Buscaría ofrecer lavadoras asequibles y fiables.

Cada unidad de negocio de GE tenía sus propios equipos de marketing, ventas y operaciones. Desarrollaron estrategias específicas. Estas estrategias abordaban sus clientes únicos, competidores y condiciones de mercado. El éxito a este nivel contribuía directamente a la salud general de GE. El fracaso podría significar la venta de la unidad.

Conectando los puntos: cómo las estrategias trabajan juntas

Las estrategias corporativas y de negocio no están aisladas; interactúan constantemente. La estrategia corporativa proporciona el plan general. Distribuye recursos y establece objetivos de rendimiento. Las unidades de negocio luego elaboran sus estrategias dentro de estos límites.

Por ejemplo, la decisión corporativa de Welch de invertir en GE Capital proporcionó capital y un mandato de crecimiento. Las unidades de GE Capital, como el arrendamiento de aeronaves o los bienes raíces comerciales, luego elaboraron sus propias estrategias de negocio. Decidieron cómo atraer clientes, fijar precios de servicios y gestionar riesgos.

Una estrategia corporativa sólida asegura que los negocios correctos estén en la cartera y garantiza que reciban suficiente dinero. Una estrategia de negocio sólida asegura que esas unidades funcionen bien. Deben ofrecer un gran valor a los clientes y vencer a los competidores.

Los motores a reacción modernos, como los producidos por GE Aviation, Rolls-Royce y Pratt & Whitney, son maravillas de la ingeniería. Su diseño y eficiencia de combustible son campos de batalla clave en el competitivo mundo de la aviación, reflejando directamente las estrategias de diferenciación que emplean las empresas para ganar cuota de mercado. (Fuente: geaerospace.com)

Cynthia Montgomery, profesora de Harvard Business School, destaca esta conexión. En The Strategist (2012), argumenta que la estrategia corporativa define para qué existe la empresa. Moldea toda la empresa. Las unidades de negocio luego cumplen ese propósito compitiendo bien. Cuando estos niveles no se alinean, a menudo conduce a problemas para la empresa.

Empresas modernas: cambios constantes

El mundo empresarial cambia rápidamente. El modelo de conglomerado, alguna vez favorecido por GE, enfrentó más cuestionamientos. Los inversores comenzaron a preferir empresas más enfocadas. Querían formas más claras de crecer. Esto llevó a otro gran cambio en la estrategia corporativa de GE.

El 9 de noviembre de 2021, GE anunció una decisión trascendental. Se dividiría en tres empresas independientes y cotizadas en bolsa: GE Aerospace, GE HealthCare y GE Vernova (energía). Esta fue una estrategia radical de desinversión corporativa. Su objetivo es crear más valor.

Cada nueva empresa ahora elaborará su propia estrategia corporativa. GE HealthCare, por ejemplo, gestionará sus soluciones de imagen médica, diagnóstico y digitales. Dentro de GE HealthCare, su división de escáneres de resonancia magnética elaborará su propia estrategia de negocio. Competirá directamente contra Siemens Healthineers y Philips.

Empresas modernas como Amazon también muestran esto en acción. La estrategia corporativa de Amazon incluye el comercio electrónico, la computación en la nube (AWS) y el entretenimiento digital. AWS, sin embargo, tiene su propia estrategia de negocio distinta. Se centra en el coste, su capacidad de crecimiento y la innovación para dominar el mercado de la nube. Cada parte de Amazon ayuda a toda la empresa.

El futuro de los negocios: estrategia flexible

La diferencia entre la estrategia corporativa y la de negocio sigue siendo clave. Las empresas se enfrentan a mercados que cambian rápidamente. Se enfrentan a disrupciones tecnológicas. La competencia global se vuelve más dura cada día. Los líderes deben comprender estos dos niveles de estrategia distintos.

Los líderes corporativos deben evaluar siempre su cartera. Deben decidir dónde debe competir la empresa. Deben mover los recursos en función de nuevas oportunidades y amenazas. Esto requiere previsión y coraje.

Los gerentes de unidades de negocio deben mantenerse flexibles. Deben cambiar sus estrategias competitivas. Necesitan innovar constantemente. Deben responder a las necesidades de los clientes y a los movimientos de los competidores. Esto asegura que su unidad tenga éxito en su mercado.

En noviembre de 2021, General Electric anunció su plan de dividirse en tres empresas independientes y cotizadas en bolsa: GE Aerospace, GE HealthCare y GE Vernova. Esta estrategia radical de desinversión corporativa tenía como objetivo crear entidades más enfocadas y liberar un mayor valor para los accionistas. (Fuente: 1000logos.net)

El éxito de cualquier negocio depende de este delicado equilibrio. Una estrategia corporativa efectiva proporciona la dirección. Una estrategia de negocio sólida ejecuta el plan. El futuro pertenece a las empresas que dominen este enfoque combinado, porque el mundo no esperará a que lo resuelvan.

Preguntas frecuentes

P1: ¿Quién es responsable de cada nivel de estrategia? Los ejecutivos de alto nivel y la junta directiva suelen elaborar la estrategia corporativa. Los gerentes de unidades de negocio, a menudo con la aportación del liderazgo corporativo, desarrollan las estrategias de negocio para sus divisiones específicas.

P2: ¿Puede una empresa tener solo un tipo de estrategia? Una empresa necesita ambas. Incluso una empresa de un solo producto tiene una estrategia corporativa (para permanecer en ese negocio) y una estrategia de negocio (cómo competir en él). Las empresas con múltiples negocios muestran claramente la diferencia.

P3: ¿Cómo interactúan estas estrategias? La estrategia corporativa establece la dirección general y asigna recursos. La estrategia de negocio luego detalla cómo ganar contra los rivales dentro de esos recursos asignados y mercados definidos. Son interdependientes.

P4: ¿Qué sucede si están desalineadas? La desalineación puede llevar a ineficiencias y bajo rendimiento. Una estrategia corporativa podría empujar un negocio a un mercado inviable, o una unidad de negocio podría perseguir objetivos que contradicen la visión corporativa.

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