Jack Welch e la GE nel 1981: la strategia per domare il gigante tentacolare
Nel 1981, Jack Welch prese le redini di una General Electric tentacolare, un vero e proprio mostro diversificato. L'articolo svela come la sua visione strategica, tra corporate e di business, fu cruciale per gestire un impero così complesso.
Jack Welch assunse la guida di General Electric nel 1981. Ereditò un mostro. La GE, fondata nel 1892, era un conglomerato tentacolare, che produceva di tutto, dalle lampadine ai motori a reazione.
Non si trattava di un’unica azienda. Erano diverse attività distinte, ognuna nel proprio mercato. Gestire questa struttura richiedeva due tipi di strategia.
Innanzitutto, la strategia corporate si pone la domanda: “In quali settori dovremmo operare?” Si occupa di gestire l’intero portafoglio, decidendo la portata complessiva dell’azienda.
Poi, la strategia di business si pone la domanda: “Come possiamo vincere in questo specifico settore?” Si concentra sull’ottenere un vantaggio in un mercato. Queste due strategie sono distinte, ma sono strettamente collegate.
Strategia corporate: la visione dall’alto
Nel 1981, la GE era un gigante. Le sue operazioni spaziavano dalla produzione di energia all’elettronica di consumo, dai motori aeronautici ai servizi finanziari. Ogni divisione perseguiva i propri obiettivi.
Jack Welch aveva una sfida enorme: unificare questo impero diversificato. Aveva bisogno di una visione chiara per l’intera azienda. Il suo compito principale era definire la direzione generale della GE. Decise in quali mercati la GE sarebbe entrata o uscita.
La strategia corporate mira alla crescita, alla stabilità o al rinnovamento. Potrebbe diversificare in nuovi settori. Potrebbe anche disinvestire unità poco performanti. Welch sapeva di dover sfoltire l’enorme portafoglio della GE. Le sue decisioni avrebbero avuto un impatto su ogni parte dell’azienda.
L’architetto corporate: le decisioni di Welch
Welch iniziò immediatamente a cambiare la struttura della GE. È celebre la sua dichiarazione secondo cui ogni unità di business della GE doveva essere “No. 1 o No. 2” nel suo mercato. Se un’unità non fosse riuscita a farlo, l’avrebbe ristrutturata, venduta o chiusa. Questa fu una strategia corporate audace.
Questo mandato portò a grandi cambiamenti nel portafoglio. La GE vendette la sua divisione di piccoli elettrodomestici nel 1984, un tempo la sua attività originaria. Nel 1986, la GE acquisì la RCA Corporation. In questo modo la GE acquisì la televisione NBC e altre attività elettroniche.
La strategia di Welch si concentrava sulla gestione del portafoglio. Mirava ad aumentare il valore complessivo della GE. Voleva far sì che le diverse attività lavorassero meglio insieme. Ciò significava assicurarsi che le entità combinate valessero più delle loro singole parti. L’autobiografia di Welch, Straight from the Gut (2001), afferma che egli privilegiò l’investimento di capitali nelle attività. Si concentrò su quelle con il più alto potenziale di crescita.
Jack Welch, che ha guidato General Electric dal 1981 al 2001, è stato un CEO trasformativo noto per la sua aggressiva strategia corporate. Ha famosamente imposto che ogni unità di business della GE dovesse essere 'No. 1 o No. 2' nel suo mercato, o affrontare il disinvestimento o la chiusura. (Fonte: cbsnews.com)
Verso la fine degli anni ‘80, GE Capital, il ramo dei servizi finanziari, crebbe rapidamente. Divenne un’importante fonte di profitto. Questa espansione derivò direttamente da decisioni corporate in materia finanziaria. Welch decise di investire massicciamente nei servizi finanziari. Questo cambiamento modificò l’identità della GE.
Il comandante sul campo di battaglia: strategia di business
Mentre Welch gestiva il portafoglio complessivo della GE, le singole unità di business avevano le proprie sfide. Ad esempio, prendiamo GE Aviation. Competeva duramente contro aziende come Rolls-Royce e Pratt & Whitney. Il suo obiettivo era progettare, produrre e fornire servizi per i motori a reazione.
È qui che inizia la strategia di business. Si concentra su come un’unità vince contro i rivali. GE Aviation perseguiva una strategia di differenziazione. Ha investito ingenti capitali in ricerca e sviluppo. Mirava a produrre motori migliori e più efficienti dal punto di vista del consumo di carburante. Offriva anche un’ampia gamma di servizi di manutenzione.
L’importante libro di Michael Porter, Competitive Strategy (1980), identifica tre principali strategie di business: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. Un’unità di business deve sceglierne una per affermarsi nel suo mercato. GE Appliances, per esempio, potrebbe concentrarsi sulla leadership di costo. Mirerebbe a lavatrici affidabili e a prezzi accessibili.
Ogni unità di business della GE aveva i propri team di marketing, vendite e operazioni. Sviluppavano strategie specifiche. Queste strategie affrontavano le esigenze della propria clientela, i concorrenti e le condizioni di mercato. Il successo a questo livello contribuiva direttamente alla salute complessiva della GE. Il fallimento poteva significare la vendita dell’unità.
Collegare i punti: come le strategie lavorano insieme
Le strategie corporate e di business non sono isolate; interagiscono costantemente. La strategia corporate fornisce il piano generale. Distribuisce le risorse e stabilisce gli obiettivi di performance. Le unità di business elaborano quindi le loro strategie all’interno di questi confini.
Ad esempio, la decisione corporate di Welch di investire in GE Capital fornì capitale e un chiaro mandato di crescita. Le unità di GE Capital, come il leasing di aeromobili o il settore immobiliare commerciale, elaborarono poi le proprie strategie di business. Decisero come attrarre clienti, stabilire i prezzi dei servizi e gestire il rischio.
Una forte strategia corporate assicura che le attività giuste siano nel portafoglio. Assicura che ricevano finanziamenti adeguati. Una forte strategia di business assicura che quelle unità abbiano buone prestazioni. Devono offrire ai clienti un valore elevato. Devono battere i concorrenti.
I moderni motori a reazione, come quelli prodotti da GE Aviation, Rolls-Royce e Pratt & Whitney, sono meraviglie dell'ingegneria. Il loro design e l'efficienza del carburante sono campi di battaglia chiave nel mondo competitivo dell'aviazione, riflettendo direttamente le strategie di differenziazione che le aziende impiegano per conquistare quote di mercato. (Fonte: geaerospace.com)
Cynthia Montgomery, professoressa alla Harvard Business School, sottolinea questa connessione. In The Strategist (2012), sostiene che la strategia corporate definisce lo scopo dell’azienda. Modella l’intera azienda. Le unità di business poi realizzano tale scopo competendo bene. Quando questi livelli non si allineano, spesso causa problemi aziendali.
Aziende moderne: cambiamenti costanti
Il mondo degli affari cambia rapidamente. Il modello di conglomerato, un tempo favorito dalla GE, è stato messo maggiormente in discussione. Gli investitori hanno iniziato a preferire aziende più focalizzate. Volevano percorsi di crescita più chiari. Questo ha portato a un altro grande cambiamento nella strategia corporate per la GE.
Il 9 novembre 2021, la GE ha annunciato una decisione epocale. Si sarebbe divisa in tre società indipendenti e quotate in borsa: GE Aerospace, GE HealthCare e GE Vernova (energia). Questa è stata una strategia di disinvestimento corporate radicale. Mira a creare maggiore valore.
Ogni nuova azienda elaborerà ora la propria strategia corporate. GE HealthCare, per esempio, gestirà le sue attività di diagnostica per immagini, diagnostica e soluzioni digitali. All’interno di GE HealthCare, la sua divisione di scanner MRI elaborerà la propria strategia di business. Competerà direttamente contro Siemens Healthineers e Philips.
Aziende moderne come Amazon lo dimostrano nella pratica. La strategia corporate di Amazon include e-commerce, cloud computing (AWS) e intrattenimento digitale. AWS, tuttavia, ha una propria distinta strategia di business. Si concentra sulla competitività dei costi, sulla sua capacità di crescita e sull’innovazione per dominare il mercato del cloud. Ogni parte di Amazon contribuisce al successo dell’intera azienda.
Il futuro del business: strategia flessibile
La differenza tra strategia corporate e strategia di business è ancora fondamentale. Le aziende affrontano mercati in rapida evoluzione. Affrontano innovazioni dirompenti. La concorrenza globale diventa ogni giorno più agguerrita. I leader devono comprendere questi due distinti livelli di strategia.
I leader corporate devono sempre valutare il proprio portafoglio. Devono decidere dove l’azienda dovrebbe competere. Devono riallocare le risorse in base a nuove opportunità e minacce. Questo richiede lungimiranza e coraggio.
I manager delle unità di business devono rimanere flessibili. Devono adattare le proprie strategie competitive. Devono innovare costantemente. Devono rispondere alle esigenze dei clienti e alle mosse dei concorrenti. Questo assicura il successo della propria unità nel proprio mercato.
Nel novembre 2021, General Electric ha annunciato il suo piano di dividersi in tre società indipendenti e quotate in borsa: GE Aerospace, GE HealthCare e GE Vernova. Questa strategia di disinvestimento corporate radicale mirava a creare entità più focalizzate e a sbloccare un maggiore valore per gli azionisti. (Fonte: 1000logos.net)
Il successo di qualsiasi attività dipende da questo delicato equilibrio. Una strategia corporate efficace fornisce la direzione. Una forte strategia di business esegue il piano. Il futuro appartiene alle aziende che padroneggiano questo approccio combinato – perché il mondo non aspetterà che riescano a comprenderlo.
Domande frequenti
Q1: Chi è responsabile di ogni livello di strategia? I dirigenti di alto livello e il consiglio di amministrazione di solito elaborano la strategia corporate. I manager delle unità di business, spesso con il contributo della leadership corporate, sviluppano le strategie di business per le loro divisioni specifiche.
Q2: Un’azienda può avere un solo tipo di strategia? Un’azienda ha bisogno di entrambe. Anche un’azienda con un solo prodotto ha una strategia corporate (per rimanere in quel settore) e una strategia di business (come competere in esso). Le aziende multi-business mostrano chiaramente la differenza.
Q3: Come interagiscono queste strategie? La strategia corporate definisce la direzione generale e alloca le risorse. La strategia di business poi dettaglia come vincere contro i rivali all’interno delle risorse allocate e dei mercati definiti. Sono interdipendenti.
Q4: Cosa succede se non sono allineate? Il disallineamento può portare a inefficienze e scarse prestazioni. Una strategia corporate potrebbe spingere un’attività in un mercato non redditizio, o un’unità di business potrebbe perseguire obiettivi che contraddicono la visione corporate.
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